優(yōu)化人員配置，實現(xiàn)人崗相宜
對一個企業(yè)，即使每個員工能力都很強，并不意味著這個企業(yè)總體的人力資源能力就很強。人力資源的強弱并不完全取決于每一個員工能力的強弱，而且跟企業(yè)對所擁有的員工的配置情況有相當大的關系。如果配置合理、恰當，“三流的人”可能干成“一流的事”，反之，如果配置不合理、不恰當，“一流的人”可能只能干成“三流的事”。
由于各種各樣的原因，一般來說，大部分企業(yè)的人力資源配置都沒有達到最優(yōu)狀態(tài)。比如，企業(yè)在不斷發(fā)展和變化，員工也在不斷發(fā)展變化，原先合理的配置過一段時間之后可能就變成不合理了。因此，為了更好的盤活公司的人力資源，有必要從人員配置入手，根據(jù)公司的發(fā)展變化，及時對公司人力資源配置進行優(yōu)化，實現(xiàn)最優(yōu)配置。
實現(xiàn)人員最優(yōu)配置的根本就是要現(xiàn)實人崗相宜，即每個人都做自己最擅長、最喜歡做的事，每個崗位的工作都由最適合的人負責完成。為了實現(xiàn)這個目標，企業(yè)可以分四步走：
（1）進行崗位分析。全面了解、獲取與每個崗位工作有關的信息，并對每個崗位的工作內(nèi)容和工作特點進行詳細的研究和分析。
（2）研究每個崗位的任職資格和勝任力模型。在崗位分析工作的基礎上，充分研究該崗位應該配備什么樣的人，更能創(chuàng)造出良好的業(yè)績。包括：需要掌握什么專業(yè)知識？具有什么樣的工作能力？這個人的性格特點應該是什么？等多方面的問題。但是不同的企業(yè)，由于組織環(huán)境和企業(yè)文化氛圍的差異，即使是同一個崗位，任職資格和勝任力可能是不同的，因此，研究崗位的任職資格應該從企業(yè)的實際出發(fā)，不能簡單套用別的企業(yè)。
（3）對公司人員的能力和素質進行評價。對公司目前的各個崗位上的員工的能力和素質進行評價，充分了解每一位員工在專業(yè)知識、工作能力和綜合素質情況，并分析該員工能力素質與所在崗位的要求相匹配情況。
（4）優(yōu)化人員配置，實現(xiàn)人崗相宜。根據(jù)每個員工的能力和素質與各個崗位需要的任職資格和勝任力的匹配情況，優(yōu)化人員配置，做到人崗相宜，達成最優(yōu)配置的目標。
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