時下，常用的績效考核方法，大都是以目標或結果為導向的。我們無法通過現有的績效考核來回答下列問題：
* 到底是什么產生績效水平的高低差異?
* 為什么有些員工總是不思進取?
* 為什么總有人抱怨沒時間把事做好，卻有時間去修改?
要回答這些問題，就必須把勝任素質考慮進來。1973年，美國管理學家戴維·麥克利蘭論證了行為品質和特征較之潛能測試更能有效地決定人們工作績效的高低。此后的各項類似研究都在努力尋找：績效出眾者與績效平平者之間的區分因素。而這種區分因素就是我們即將談論的素質，它包括知識技能、價值觀念、自我形象、個性特征和社會動機等。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
一、素質與績效
只有把提高績效作為考核結果時，探討基于素質的績效考核才是有用的。從投入產出的角度而言，社會動機、個性特征、自我形象、價值觀念以及知識技能等都決定并作用于人的行為以及最終驅動績效的產生，而素質構成要素之間則以潛在部分“推動”或“阻礙”表象部分的方式，影響素質作用于行為的過程甚至結果，如圖1所示。信息源:汕頭招聘網_www.rc3721.com<;/span>
其實這種素質與行為的關系，不僅可以指向個人，也適用于一個團隊或組織。而企業整體的戰略目標就是通過這些素質與行為相互作用所產生的績效，以及績效之間的內在驅動關系最終實現的。
因此，基于員工素質與企業戰略目標實現的關系，一方面，企業要選擇具備相應素質的員工實現并完成對企業目標的承諾;另一方面，員工也要在識別了解自身素質的基礎上，選擇并從事適合其素質發揮作用的工作或職位，從而獲得個人在企業的職業發展與價值實現。
以素質為基準進行績效評估，首先需要根據企業的實際情況對素質進行定義，也就是所謂的編制素質庫，然后根據具體的需要，選擇相應的崗位建立能夠保證產生高績效的素質模型，以此為基礎對員工進行素質考核，并將評估結果運用到招聘篩選、人員配置、培訓開發、績效改進、繼任計劃、職業生涯開發等人力資源管理的各項工作中去。
二、編制素質庫
1.確定組織素質
編制素質庫費時費力，而且專業化要求非常高。通常做法是在考慮具體的工作崗位所需的個人素質之前，先確定組織為實現其戰略和目標所需的素質。建立組織所需的素質，有幾種模型可供選擇。
7s模型：7s模型是由麥肯錫咨詢公司開發出來的，這個模型定義了企業的全部競爭優勢。這個模型包括7個方面：共享的價值觀(shared values)、結構(structure)、系統(systems)、風格(style)、員工(staff)、技能(skill)和戰略(strategy)。
全面質量框架：這個模型主要包括7個部分：領導能力、戰略規劃、顧客和市場導向、信息與分析、人力資源導向、流程管理以及經營成果。
平衡記分卡：羅伯特·卡普蘭和大衛·諾頓認為，假如組織能夠公平地把注意力集中在客戶、流程、員工和價值這四個方面，那么就可以確保組織的績效。
這三種模型是確定組織素質應用最廣泛的方法。每一種模型都為開發企業的核心素質確定了思路。圖2是根據平衡記分卡構建的企業四種核心素質。
2.開發素質庫
當確定組織核心素質后，就可以據此描述個人素質了。在這里著重介紹著名管理學家喬恩·沃納編制的“雙面神績效管理系統素質庫”?！半p面神素質庫”把個人素質分為下列三類：
核心素質：這些素質是作為一個整體被運用到組織中的，它們是指一個組織要想成功，那么整個組織就應該具有的優勢。這些素質包括顧客承諾、創造力、革新能力以及質量導向。
通用素質：通用素質通常指多數人所共有的素質(特別是那些從事某些類型工作或任務的人)。例如，會計和財務人員可能都有分析能力或注意細節的能力。
角色素質：這些素質只適用于個人要承擔的一個特殊的角色或是一項特殊的任務。例如，“客戶聯絡能力”或“編程能力”就是由角色決定的特殊素質。
其中，喬恩·沃納介紹了38種核心素質，如圖3所示，并對每種核心素質提供了全面的解釋。
“雙面神素質庫”對大多數工作已經足夠，但是如果需要增加另外一些對成功完成某項特殊工作很關鍵的能力素質，例如，在會計工作中，可能“數據收集能力”很重要。這時，人們可以按照下面的素質模型建設步驟去增加新的素質。
三、建立素質模型
建立素質模型的基本流程包括以下幾個步驟：
一是選擇研究職位。應該根據組織戰略的要求，關注于關鍵崗位與核心人才相互匹配，挑選那些戰略價值最高的職位建立素質模型。
二是選擇標桿。確定績效標準可以通過分析崗位說明書或其他書面資料來獲得，但更為常用和有效的一種方法是通過尋找那些出色勝任工作的員工，以他們為標桿來獲取建立績優素質模型的各項數據。
三是從素質庫中選出最相關和最適用的素質(最大限度包括10種素質)。
四是關鍵事件訪談。通過對績優員工以及一般員工的深度訪談，獲取與績效相關的素質信息。
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