第一種績效：產品績效
企業中任何流程都是為他人或者下一個流程的需要而存在的，它如何滿足別人的需要呢?通過流程的產品(包括服務)。因此，“流程績效”首先應該是“產品符合、適應消費者或下一個流程的使用需要”，也就是要有使用價值，我們把這種績效稱為“產品績效”。當我們選擇產品績效指標時，應該首先分析該流程的“產品”是什么，是誰需要，具體使用要求是什么。
需要指出的是，我們必須從顧客的角度去考慮績效，而不能僅僅從崗位、部門、工作本身考慮績效，這是我們常常會忽視的一個盲區，尤其在單位內部。不可否認，外部顧客的要求應轉變成內部工作和產品的標準才能進行管理，但這也造成了很多人總是眼睛“向內”，只要達到標準和領導要求就可以了，從來都不考慮“顧客”的需求，以至于往往形成兩個極端，要么墨守成規，要么過度管理;有些工作看上去很“花哨”，真正的效果實在有限。
第二種績效：行為績效
生產資料價值勞動之前就已經存在，與流程運行無關;勞動量則是在勞動過程中產生的，我們所要管理的正是“勞動量”，看它是否達到了規定要求。然而，我們一直強調，勞動量無法直接測量，這也就造成了勞動過程所形成的價值需要用各種尺度來度量，包括用其他使用價值來度量，進而需要進行相對復雜的價值比較和運算，需要一個與之相適應的新的“價值”定義。信息源:惠州人才網_www.0752rc.cn_雄鷹標志<;/span>
回到“勞動量”的績效管理，既然無法直接測量，那我們用什么來考察其是否滿足了“規定量”呢?我們知道，每一個崗位都有相應的崗位職責和工作要求，崗位價值評估就是在崗位職責和工作分析的基礎上進行的。這也就是說，如果員工在實際工作中完成了職責和工作要求，就等同于達到了規定的勞動量。因此，對于任何一個業務流程，我們只要考察員工在其中的工作行為就可以了。比如上班打游戲就不是履職行為，當然也不能算“勞動量”;再比如，工作沒有按要求去做，即可視為勞動量的缺失，也就是績效的缺失。我們把這個績效稱為“行為績效”
行為績效顯然屬于人員績效。不過，有時我們不可能一直跟隨員工，觀察其勞動行為，我們觀察到的可能只是一個“流程的行為”，例如生產過程中的溫度、壓力、速度等參數，實際上都是人員操作的結果，如果“流程行為”符合規定，我們則認為員工行為是正常的;又例如，銷售人員在終端門店巡視本企業產品的陳列，發現問題要馬上糾正，我們也不可能觀察到他的實際工作情況，但可以通過抽查產品陳列質量來加以反映。因此，全面地看，“行為”是指“流程行為”，包括人的行為和物的“行為”。信息源:惠州招聘網_www.0752rc.cn_雄鷹標志
需要說明的是，行為績效不僅反映“勞動量”，也關系“產品績效”，有時我們難以直接測量“產品”，或者有的產品績效涉及各方面，難以分開考察，就通過行為績效來進行控制。但是，從價值的角度來說，行為績效只能反映“勞動量”，而且也只有行為績效能反映，產品績效是不能反映實際勞動量的。
第三種績效：超額績效
前面說到，一般情況下，流程的價值消耗最終等量轉移到了產品價值中，沒有任何效益，但實現價值的增值(這里指純粹的價值)是人們對流程的基本要求之一。然而在一般情況下，流程增值只能靠分割勞動創造的價值，即占有部分“勞動量”，這便是馬克思所批判的“剩余價值”。不過，我們前面著重討論過，超額剩余價值的本質是“使用價值剩余”，因此可以創造超過勞動量的新價值，也就是真正實現“產出大于投入”。對于流程的這一績效，我們稱為“超額績效”。
超額績效涉及到兩類變量，一是投入量，二是產出量。所以該績效常常分解為各種投入指標和產出指標，比如成本、費用、產量、收入等等，利潤是投入與產出結合的指標，但利潤有時并不能完全反映超額績效。在內部流程中，有時還需回歸本源，用“使用價值”的增加來分析超額績效。
行為績效可以反映勞動量，故也算是一種投入量。單獨的行為績效沒法反映超額績效。比如我們曾經討論過的一個案例——我過去手工制作人事報表需要三天，其中各種原始數據輸入、計算、查找、比較、修正都需要人工完成;現在用計算機，只需要輸入原始數據，點點鼠標就可以全部搞定，時間縮短到一天。從行為績效上來說，過去現在都是按規定工作，同樣一天時間，工作量沒有什么差別(嚴格來說，現在只會更輕松，智力付出更少)，必須與結果一起看，才知道產生了“使用價值剩余”，才知道工作效率提高了。同樣道理，光看結果，也不能反映其中到底包含了多少實際勞動量。
總結
流程績效共有三種：產品績效、行為績效、超額績效。其中產品績效和超額績效是與流程目標直接相關的結果績效;產品績效是基礎，沒有使用價值的“產品”就不能實現其價值，更不會有超額價值，工作再標準、再優秀也只是“無用功”。行為績效需要進行行為觀察，相對來說考核難度較大，因此最容易受到被考核者的反對和詬病;此外，由于有了超額績效，有時勞動量的考察就沒有必要了。基于上面兩點，對于行為績效的考評需要仔細考量，千萬不可隨意而上。
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