在建立與國際接軌的現代企業制度過程中，企業文化對企業經營業績的影響逐漸引起國內企業界的普遍重視。為尋求企業長遠和持續發展，越來越多的企業將企業文化建設列為企業的重大發展戰略進行考慮，并在經營實踐中進行著積極的嘗試。

　　企業文化理論是在80年代初期迅速發展起來的，它從文化的角度詮釋企業，用建設優秀文化的手段提升企業管理的層次，代表了當代企業管理理論與實踐發展的最新趨勢。作為實踐的指導，企業文化理論似乎過于模糊和龐雜。目前，全球有關文化的定義居然有160多條，與此相呼應，企業文化的定義在理論上也有百種之多，而隨著新的研究探索者的加入，企業文化的定義還在增多，其中多數仍然不免給人莫衷一是和不知所云之感。對企業來說，許多新的理論固然時髦但不夠實用，對那些真正有心搞企業文化建設的企業來說，企業文化仍然是“看上去很美，說起來很甜，做起來很難”，倒是一些咨詢公司在長期為企業提供咨詢服務的過程中探索出了一些新路。

　　筆者經過8年的實踐摸索，在此談談個人對企業文化的理解：作為一種文化氛圍，企業文化不是管理方法，而是形成管理方法的理念;不是行為活動，而是產生行為活動的原因;不是人際關系，而是人際關系反映的處世哲學;不是工作狀態，而是這種狀態所蘊涵的對工作的感情;不是服務態度，而是服務態度中體現的精神境界。總之，企業文化滲透于企業一切活動之中，而又流溢于一切企業活動之外。

　　北京最大的電器經銷連鎖店——大中電器公司，今年初曾經創造了日銷售彩電4200臺的記錄，相當于一個大型百貨商場一年的銷售量。專家分析大中電器公司成功在于服務、低價、特色、團隊等要素。其中“服務”一條大中公司有自己的獨特表現形式——工作時間，從董事長到營業員一律身穿印有“為您服務我最佳”的藍馬甲。

　　眾所周知，商業企業都希望自己的員工表現出讓客戶滿意的服務態度，而這種服務態度的養成取決于其企業及員工的精神境界。大中公司針對員工處理與客戶關系時發生的一些難以把握的情況制訂出了具體的行為準則——那就是由“顧客永遠是對的”延伸出來的“四為主原則”，即：售出商品可換可不換的以換為主;可修可不修的以修為主;可退可不退的以退為主;責任分不清的以我為主。有了這樣的原則作行為指導，可以想象，營業員跟顧客的糾紛自然不會太多，出現服務態度問題的概率自然也不會太大。所以說，企業想要員工服務態度好，顯然要在樹立良好的企業精神、提升員工精神境界上下功夫，而這正是企業文化建設要完成的任務之一——企業文化不是服務態度，而是服務態度中體現的精神境界。信息源:澄海人才網_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　“砸大奔”事件 2001年12月26日，在經歷了5次維修仍然不能從根本上解決故障，而廠商和銷售中心又不肯做出退車或換車承諾的情況下，奔馳車主——武漢森林野生動物世界的董事長王笙在武漢廣場當眾舉起了大錘。這就是被社會和媒體廣泛關注的“砸大奔”事件。與那輛被砸奔馳車同樣受關注的還有奔馳那不僅強硬而且隨著事件受關注程度步步升級的態度。以下是奔馳的3個聲明：

　　2001年12月27日——“我們對客戶選擇不接受我們對他的幫助而深表遺憾……對有關人士在這件事上所采取的極端的沒有必要的行為深表遺憾。”信息源:澄海招聘網_www.chrcw.cn_雄鷹標志

　　2002年1月8日——“我們對這一非理性的而且無意義的舉動表示譴責。”

　　2002年1月17日——奔馳公司要求“武漢森林野生動物世界就所采取的不必要且侵害我公司權益的行動出具一份致我們的公開道歉函。這封道歉函將發至所有報道此事的媒體。”

　　有記者對此事件做過如下有趣的推測：對于武漢森林野生動物世界“不解決就砸車”這種明顯的要挾行為，各公司的處理會出現較大差異：國內任何一家汽車公司都會派人迅速趕到，先將這事“摁”住，選擇私了，然后“忍氣吞聲”地接受用戶提出的合理或不合理的要求;韓國公司的選擇和國內公司如出一轍;日本公司也會在第一時間趕到，并不停地鞠躬道歉，然后采取種種手段拖延，但就是不答應用戶的要求，最后不了了之;美國汽車公司則會發揮他們強大的公關能力，成立對策小組，展開“危機攻關”，先將大事化小，小事化了，甚至壞事變好事;只有德國公司才會這樣毫不妥協，寸步不讓。

　　我們不去討論這個事件的孰是孰非，還是回到我們所關心的企業文化上——我們說企業文化不是行為活動，而是產生行為活動的原因。筆者之所以對各國公司做出這樣的推測，顯然基于人們對各國文化差異的了解。德國人以嚴謹、規范著稱，在材料的選擇、生產流程的監控、技術工藝的要求上一向是精益求精，這使得他們的產品往往質量穩定可靠。可以想象，基于對自己產品的信心，奔馳公司不會輕易相信車出問題是生產方面的原因，即便問題真地出在自己身上，他們也不會選擇私了，而會求本溯源，用更加正規的方式解決問題。

　　我們都知道大多數外企都有一整套的培訓計劃。比如ibm，建立了完善的教育制度。公司的教育滲透到各個階層，從經理到職工，每人每年必須接受40小時的正規培訓。同時公司還準備了種類繁多的必讀刊物，直接寄到員工家中以便學習，并邀請用戶來參加多種多樣的講演和交流活動，引導公司走向有益于社會的道路。

　　加入wto之后，中國的金融市場和保險市場向外資敞開了大門，一場人才爭奪戰隨即打響。作為第一批獲準進入中國市場的6家外資保險公司之一的美國大都會人壽保險公司，在籌建中國分公司并招兵買馬過程中卻獨樹一幟，招聘保險營銷人員時特意加注一點——不要有從業經驗的保險員。大都會的總裁威廉·托比塔解釋他們這樣做的原因是：下大力氣、出大錢來培訓自己的人才，“通過這樣的培訓可以創造我們的公司文化”，“通過培養自己的營銷員及創造企業自身的文化來促進大都會的發展”。

　　現在，員工培訓在國內企業同樣越來越受到重視。員工培訓不僅被當作一種提高員工素質、技能的管理方法來推廣，而且成為很多企業吸引人才、留住人才的法寶來使用。

　　回到企業文化的問題上，讓我們從企業文化的角度分析員工培訓在企業管理中被普遍應用的現象，我們會發現，是現代企業對人力資源的重視直接導致和支撐著這種管理方法。自稱“一流學者、二流企業家、三流政治家”的慧聰國際董事長郭凡生在接受媒體記者采訪時說，在工業化社會內我們研究的是資本的邏輯，而今日的社會，創業機制已經有了根本的變化，不是人在追逐資本，而是資本在追逐人!“管理人員和技術人員的流失成為一個企業根本財產的流失”!

　　中集集團總裁麥伯良也說過，“一個企業絕對不能忽略人的作用，人的作用是很重要的，在路線和方針確定了以后，人就是第一的決定因素。”正是對人的重視、對人力資源的重視、對人力資本的重視衍生出來一系列員工培訓、員工激勵政策，反過來說，沒有這一連串的“重視”，就不會有后面的一系列政策——或曰管理方法，而企業文化研究的不是管理方法，而是形成管理方法的理念。
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